此外，对于大型汽车集团公司来说，还要处理好集团公司职能部门与工厂职能部门之间的关系，因此沟通管理非常重要。
图4.1-1是一个典型的汽车集团公司某工厂MES项目的组织架构图：
图4.1-1 MES相关组织架构示意图
我们可以看出，MES作为一个执行系统，直接服务的对象是生产部人员即一线工人，而工厂的职能部门为生产部门提供辅助，此外集团的各职能部门又为工厂提供信息和指导。
此外，一个新工厂的建设，是一个循序渐进的过程，工厂各职能部门的人员是慢慢到位的，因此，往往在项目的前期，由集团的职能部门进行规划，而在后期由工厂的职能部门明确细节，而集团和工厂之间对一些流程和需求的理解也常常存在偏差。
因此，我们在实施MES的过程中，往往存在以下两个挑战。
挑战一：怎么理解业务？
这两年随着工业4.0、中国制造2025等概念的推广，以及互联网造车企业的扎堆进场，MES市场不断扩大，MES行业从业人员也迅速增加，但是不可否认的事实是，真正懂造车流程、懂业务需求的人员还是太少了。
因此不可避免的，在项目实施过程中，存在着业务部门和IT部门在需求理解上的偏差。
为了达成双方理解上的充分一致，我们可以在组织架构上做一些创新。
下面我介绍一个业界最佳实践的例子：康明斯MES案例。
康明斯MES是一个全集团通用的系统，由同一个团队开发，由同一个团队实施，由同一个团队运维。
其中，开发团队位于总部，由来自于IT部门的架构师、技术专家、供应商人员，以及来自于工程部门的业务专家、控制专家组成，以虚拟团队的方式运作。其中，业务专家是从业十多年的发动机专家，精通发动机制造工艺、流程、质量规范，控制专家熟悉生产现场相关设备的运行机制与控制逻辑。业务专家会在新功能开发前，与工程部门、质量部门的技术人员充分沟通，也会了解各工厂的具体细节，在此基础上，汇集形成统一的流程和需求。控制专家会和设备制造商、工厂设备工程师沟通交流，汇集各方信息后制订统一的控制标准。来自于业务专家和控制专家的需求非常有代表性，而开发团队内部沟通又非常透明顺畅，因此整体的沟通成本较小，实践证明效果非常好。
挑战二：怎么统一业务？
现在不少汽车制造商都是大型的集团公司，而工厂则分布在各地，即使是实施统一的MES系统，具体部署到工厂的时候也多少会存在差异。
而从集团的角度而说，MES系统的规划要尽可能地做到标准化，尽量用一套系统，用一个团队进行开发、实施、运维。
那么，怎样来平衡集团的标准化和工厂的个性化呢？
这里介绍一个方法供参考。
首先建立两个专家委员会：MES业务专家委员会、MES控制专家委员会。成员由集团工程院、质量部的专家代表，和各工厂的专家代表组成。每个专家有一定的投票权，其中集团专家有更多的权重。
当某个需求无法达成一致时，由专家委员会进行投票，形成得分最高的方案。开发团队根据此方案进行设计开发，作为标准解决方案的功能模块。如果工厂依然坚持个性化方案，则开发团队作为工厂订制化需求另行开发，但是优先级较低，可在实施时开发和部署。
来源：MES交流
