——罗伯特•博克斯韦尔《在日本公司当CEO的外国人》
在介绍丰田生产方式以前，我们先回顾一下从工业时代以来其他的生产系统。
最早期的工厂近乎作坊式生产的工厂，零件的不可互换性的问题一直没有得到解决，就不要谈生产方式的改善了。在可互换零件出现之前，复杂机器的制造都是由同一名工匠完成的，他制作和安装每一块零件，甚至自己包揽了工具设备的修改和维修。如果用今天“丰田生产方式”来看，真是名副其实的“多能工”；但是却和亚当·斯密《国富论》中提出的社会分工原则有所违背。在作坊式生产的时期，生产计划由工人自己制定，无所谓对与生产系统改善的需求。
世界第一批可互换零件的产品是在19世纪的美国产生的，但是真正技术上得以普及应用却是20世纪之初。在汽车行业，最早可互换零件的产品是福特汽车公司的T型车。可互换零件的概念大大降低了对零件工人专业技能的需求。通过重视专业化机械而不是人，减少了对工匠的需求，增加了对工人的需求，而工人的培训更多地注重短期通用技能培训而不是旷日持久的专业培训。
在这个时期开始完善起来的生产方式，被称为“订货点法”，又称“订购点法”，始于20世纪30年代。对于某种物料或产品，由于生产或销售的原因而逐渐减少，当库存量降低到某一预先设定的点时，即开始发出订货单（采购单或加工单） 来补充库存。直至库存量降低到安全库存时，发出的订单所定购的物料（产品）刚好到达仓库，补充前一时期的消耗，此预先设定的订货数值点，即称为订货点。
由于产品品种单一，市场又是供小于求，那段时间唯一影响销售业绩的问题就是工厂的产能。亨利·福特不谦虚地说过：“任何顾客可以将这辆车漆成任何他所愿意的颜色，只要它是黑色的。”但是市场不会永远对这样的情况买账。客户对于产品种类的需求越来越多，对于生产管理的要求也变得越来越高，当然与此同时福特公司的市场份额也大幅的下滑。
20世纪60年代制造业为了打破“发出订单，然后催办”的计划管理方式，设置了安全库存量，为需求与提前期提供缓冲。20世纪70年代，企业的管理者们已经清楚地认识到，真正的需要是有效的订单交货日期，产生了对物料清单的管理与利用，形成了物料需求计划MRP（Material Requirement Planning）。IBM公司的约瑟夫·奥利佛博士提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念：产品结构中物料的需求量是相关的，并且“在需要的时候提供需要的数量”。前面说的产品结构中物料的需求量以“物料清单”（BOM，Bill Of Materials）的形式体现。
MRP系统在七十年代发展为闭环MRP系统。闭环MRP理论认为主生产计划与物料需求计划（MRP）应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。闭环MRP增加考虑了对开环MRP的可行性的检验和控制。
1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列弗·怀特提出了一个新概念——制造资源计划（Manufacturing Resources Planning），称为MRP-II。MRP-II是对制造业企业资源进行有效计划的一整套方法。它是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。
20世纪90年代MRP-II发展到了一个新的阶段：ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）企业的所有资源简要地说包括三大流：物流、资金流、信息流，ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。可以理解为信息化的MRP-II。
就现在而言，绝大多数工业企业的生产系统，能够做到闭环MRP系统就是不错的了，MRP-II理想的对物流、信息流、资金流流动进行管理，只有少数企业做到。至于ERP这样的将MRP-II信息化的简单增值的生产系统，并不能看作对生产方式革命性的尝试，因为难点不在于信息化，还是工作流本身。
因为以上生产系统都源自美国，又都属于MRP体系，在不特别说明的情况下，不妨将闭环MRP 、MRP-II或者ERP称为美国的MRP生产系统，在生产运营上发挥核心作用的还是闭环MRP系统。MRP系统本身有很好的逻辑和数学基础，美国人共同的文化力量就是对于科学方法从根本上的信仰，贯彻美国人一向奉行理性的、还原主义的、解析的科学方法。
实际操作过MRP系统的人都会有这样的认识，虽然MRP致力于按时足额的交货，但是对于库存的水平却不能控制，需要人为的干预。这是由于MRP系统使用还原主义的方法，将各工序作为独立的制造单元，他们会和生产管理部门发生指令和信息的流动，但是制造单元之间是没有信息流动的，遵循的是统筹管理的思维。收集和整理各个制造单元信息的工作都在生产管理部门内部。这样计划更新赶不上实际发生的变化也就合情合理。
另一个原因是美国的成本会计会按照“完全成本法”考核生产部门效率，鼓励他们高效地利用资源。机器和劳动力的利用率越高，生产部门报告的效率也就越高。成本会计还把生产出来卖不掉的库存在公司的财务报表上记做“资产”。因此，从报表上来看，生产出的多余的库存能够为公司创造出高额的利润。
还有一个原因是MRP系统属于推动式生产（Push Production）。在推动式生产中，每一工序都根据生产计划，尽其所能地生产，尽快完成生产任务，不管下一工序当时是否需要或者下一工序存在问题，推进式生产将造成物品的堆积。
奉行MRP的生产管理，几乎将按时交货作为头等任务来完成，以至于通用汽车在一度的生产方针是，只要现金足够，那就生产成品。
丰田生产方式（Toyota Production System，TPS）又称丰田生产系统，比较通俗的说法是 “丰田式生产”。这是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，而后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。丰田生产方式最简单的描述是：在必要的时间，只生产必要的数量的必要的产品。相对于“在需要的时候提供需要的数量”，其中的区别就是对库存数量警惕和控制。通常认为丰田生产方式是由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建。但是早期为此体系作出贡献的丰田佐吉、丰田喜一郎、丰田英二等人。
丰田集团创始人丰田佐吉于20世纪早期，通过在自动织布机上安装能够在任何纺线断掉的时候自动停机的装置，发明了“自働化”（Jidoka）这个概念。这不仅改善了质量，并且使得工人能够解放出来，去多做一些增值的工作，而不仅仅是为了避免守在机器旁。最终这个概念应用到了每台机器，每条生产线，和丰田公司的每个操作之中。此自働化非彼自动化，它属于管理的概念，而非技术概念，尽管有时需要利用技术手段去实现。自働化，是在出现问题时让生产线自动停止。自动停线的自働化，才能在现场、现物根据现实找到问题的根因，才能从源头上消除质量问题。
丰田佐吉的长子丰田喜一郎，丰田汽车公司的创始人，于20世纪30年代，开发了“准时生产”（Just in time，JIT）这个概念。丰田喜一郎有过这样一种构想，他说：“像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件，非常准时地集中到装配线上，工人每天只做必要的数量。” 这需要丰田公司与丰田公司所有供应商，共同合作来均衡生产。可惜限于当时的条件无法落实。
丰田佐吉的侄子丰田英二继任社长后，1950年到福特鲁奇厂考察后，认为那里的生产体制还有改进的可能，他回国后与大野耐一一起研究得出结论：因为战后孱弱的日本不可能投资来建造如此庞大的厂房和购置众多的设备，“大量生产方式不适用于日本”。这一思路导致了丰田生产方式向着满足“少批量、多品种”的市场需求的而努力。
后来在大野耐一的领导下，准时生产（JIT）发展成为一个用来控制过量生产的方法。值得一提的事情是，丰田英二退休以后，将社长的位置还给了前社长丰田喜一郎的长子丰田章一郎，而现在丰田公司的社长就是丰田章一郎的长子丰田章男。
大野耐一根本就没有见过美国超市，只是听说而已。但大野耐一凭借超群的想象力，从美国超市售货方式中借鉴到的思路创立了“拉动式生产”（Pull Production）。相对于过去的推动式生产，前一作业将零件生产出来“推给”后一作业加工，在拉式生产中，是后一作业根据需要加工多少产品，要求前一作业制造正好需要的零件。“看板”（Kanban）就是在各个作业之间传递这种信息、运营这种系统的工具。“拉动式生产”和或者说“看板管理”简单解释就是后工序到前工序只领取使用的量，前工序只生产后工序领取的量。另外重大的事件是，大野耐一还学习福特的流水线工作方式，将“以设备为中心进行加工”的生产方式改变为“根据产品的加工工艺来摆放设备”，形成专线生产，计算出每个产品的节拍时间，并按照节拍时间来拉动整条生产线的生产。
丰田生产方式的两大支柱，“自働化”（Jidoka）和“准时生产”（Just in time，JIT）的确立，标志着这种生产体系在思想上的成熟和独成一系。大野耐一在其所著的《丰田生产方式》一书中这样评价“准时化”和“自働化”之间的关系：“准时化”和“自働化”是丰田生产方式的两大支柱。如果用棒球比赛来打比方的话，那么准时化就相当于团队协作，也就是通过团队密切而巧妙地配合，将其实力发挥到极致。而自働化则是要求每一位选手的个人技术要越来越高超，并且进一步使得团队的整体实力在个人技术提高的基础上得到更充分的体现。准时化可以让问题明确化，自働化可以让解决问题的努力更有效。自働化——让每一个人提高自己的水平，整个团队也会因为每一位选手的高超技艺，相互之间的配合变得更加默契，战法也更加成熟和丰富起来。当然，由此带来的结果就是：比赛的成绩越来越好，也就是企业的经营业绩越来越优异。
丰田生产方式有一个基本的价值观，就是不采取“原价主义”，所谓“原价”就是成本的意思。而原价主义就是一厢情愿的认为企业“销售价＝原价＋收益”，也就是说收益是必须保证的，客户也必须接受这样的销售价。如果贯彻这个原价主义，那么消耗东西是没有办法改变的事情，更何况，在追求利润的这个公式当中，这一消耗需要消费者来承担。在这个竞争激烈的时代，这样的做法不一定能发展下去。哪怕你想采用这个公式也千万不要实施。
丰田生产方式认为“收益＝销售价－原价”，如果希望获得收益，就必须削减原价，汽车的销售价大体上取决于市场，因此，为了能获得收益，就要尽量压低原价，正是这一点产生了收益的源泉。
丰田生产方式将原价的组成进行了分析，认为原价是由“材料费、劳务费、经费以及制造方法”组成的，原价的三要素是指的“材料费、劳务费、经费”，这是每个企业都是必须要花去的成本。而制造方法带来的费用会随着方法的变化而变化。原价里包含有“真正必要的原价”和“可要可不要的原价”。要想降低原价，就必须彻底废除“可要可不要的原价”（浪费），以降低原价，获取利润。而丰田生产方式将生产现场浪费作为消灭浪费的重点突破方向。
实际上我们可以看出，成本的构成并没有这么简单，财务意义上还有很多项目都是可以改善的，但是因为丰田生产方式设立之初的原则就是“全员参与”，那么工人没有授权去改变材料的采购价格，租金利息、管理经费、固定资产折旧或者其他的费用，所以浪费一般被定义在“生产现场浪费”。
丰田生产方式定义了什么属于浪费，什么不是浪费，也就是“客户愿意付钱的成本”，被称为“增值的活动”；而对应的“不增值的活动”就是浪费，又由两部分组成，一部分是“现阶段无法消除”的浪费，另一部分就是“马上可以消除”的浪费。
有一天，大野耐一专心地视察了在现场工作的作业员之后，对他们说：“我可以请求你们，每天至少做一小时有价值的工作吗？”作业员自认为，已经很卖力地做了一整天工作了，因此对这一句话感到很愤怒。这里大野所指的有价值的工作就是“增值的活动”。这个“增值的活动”定义同时也催生了一个管理工具“价值流图”。
浪费日语的写法就是“无馱”，而Muda（无馱）、mura（无稳）、muri（无理），有时经常一起使用，在日本并称之为“三无”。“无稳”是指的不均衡的生产，“无理”指的生产的过载。他们最后都会形成“无馱”，丰田生产方式将浪费分为了7大类：等待的浪费；搬运的浪费；不良品的浪费；动作的浪费；加工的浪费；库存的浪费；制造过多（早）的浪费。一般来说，制造过多的浪费和在库的浪费被排在7大浪费之首。其逻辑是过量生产必将造成库存，并掩盖了其他浪费，比如不良的浪费。因此视“库存是万恶之源”的丰田公司提出了“零库存”的理念。
7大浪费并不是一个合乎科学原则的分类，它们有些互为原因和结果，并非有层次的合理分类。但是这正好合乎了“丰田生产方式”对于浪费深恶痛绝的观点——浪费会带来新的浪费。这7大浪费按照人和物的关系，可以再分为“跟人有关”的浪费和“跟物有关”的浪费。而消除浪费的活动被称为“改善”（KAIZEN）。而前面的章节说到，改善生产系统是工业工程（IE）的专业工作，正如日本丰田汽车公司生产调整部部长中山清孝指出“丰田生产方式就是IE在丰田公司现代管理中的应用”。可以说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的理与方法主要是IE。因此，在提到“原价主义”的时候，大野说：“如果从这个角度来看，IE（经营工学）对进行企业经营实在是有着重大的影响力。不充分利用IE 的企业，就好像建造在砂土上的楼房，不堪一击。丰田生产方式当中，把“收益IE”写在标语上，企业经营也是紧紧抓住可以提高业绩的IE进行提高生产的活动。”
改善活动的推进，又使得“标准化”显得尤为重要。改善的对象是已经标准化的工作，这样的改善对策才具备可执行性，否则，改善对象是变化的，抓不住改善要领。而改善以后的成果需要进行再一次的标准化来巩固，否则，改善只能是周而复始的重复，不会累积新的技术而形成层次的提高或突破。因此，在丰田市生产体系中，标准化和改善是紧密关联而又不可分割的，就好像人走路用的两条腿的关系。
大野说：“在工作现场要以实际现象为出发点去追溯其产生的原因，这样才能采取有效的解决问题的方法。也就是说，问题现场最重视的是事实。”为了更好地实施改善，就必须发现问题和导致问题的原因。丰田生产方式强调“现场主义”或者“三现主义”。现场主义是指立足于现场，在现场发现问题，就在现场进行处理。“三现主义”所谓的“三现”，指的是现场、现物、现实，当发生问题的时候，管理者要快速到“现场 ”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。为了更好地解决问题，丰田从IE方法中借鉴“5W1H”法（5W指what when、where、who、why/H指How），发明了“5W法”，将“5W1H”法中的“5W”全部转换到“为什么”，就是反复问为什么追求问题真因的方法；A3报告（A3 Report）也是一种由丰田公司开创的方法，通常用图形把问题、分析、改正措施、以及执行计划囊括在一张大的（A3）纸上。另外还有“快速换摸”（SMED）也是丰田独创的生产切换模式。
标准化虽然不是丰田管理体协独创的概念，但是定义了自己特有“标准作业组合”，这一组合汇总的结果就是标准作业。标准作业由下面三个要素构成，缺一不可：周期时间；作业顺序；标准持有量。这些标准最后文件的形式被称为“三书一表”（作业手顺书、作业指导书、作为要领书、QC 工程表）。标准化除了用于作为改善的基础和巩固，标准化的维持工作又引申出丰田生产方式的另一个管理工具“变化点管理”（异常管理）。
另外，丰田生产方式还借鉴或者改良了外部的一些工具，例如从例如戴明博士的PDCA循环的概念，任何一项活动按照计划、执行、检查和处理的循环； 现场和设备管理方面有日本本土的“5S”，即整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke），目视化及目视管理，源自美国并在日本发展的TPM（全员设备保全）；TQM（全面质量管理），QCC（品质圈、小集团活动）等等。这里就不一一枚举，这些方法尽管丰田生产方式也会使用，但不是丰田首创，我们应该用谨慎的态度来看待它们是否属于丰田生产方式。
例如比较著名的细胞式生产（Cell Production），尽管丰田很早就就进行了U型生产线的尝试，U型生产线并不能和细胞式生产划上等号。日本则在80年代才开始进行细胞式生产的研究，其发展并不得益于丰田公司，一种看法是佳能公司从供应商处学习并发展的。但是，从原理来看，可以将细胞式生产看作丰田生产方式应用到比较极致产物。
和其他类型的企业比较，在终生雇佣制的条件下的培训，日本企业确实可以将育成“多能工”的效果发挥到最大，而多能工才可以实现“少批量、多品种”的生产，更能实现最重要的环节，改善活动的全员化。并且在专业的领域，培养出类似前面所说的“匠文化”的职人，成为核心竞争力。 正如一位离开丰田的前丰田人所说的感慨的：“丰田公司的人才培养其实是一种文化，它不仅仅是人事部的责任，也不仅仅是董事长、总经理、各位部长、课长的责任，而是每一个员工的责任，甚至可以说是义务。这种文化遍及企业每一个角落，每一个新入社员工，不仅自己很明显感受到这种文化，同时也清楚自己今后肩负的培养后辈的责任和义务。”
丰田的培训系统非常浩繁，可是看作涵盖一个员工全部职业规划的终生培训。我们以新人培训（新入职员工培训）为例。入社培训要经过六个阶段：接受三级教育（即公司级、部门级和岗位级）；内容涉及公司文化、工作方法、安全环境、职业卫生、丰田生产方式（TPS）；以及岗位技能多个方面；部门主管通常会为其制定一年甚至更长的教育培养计划，分配相应的前辈；作其指导老师耗时6个月～2年。我见到一个无法考证说法是：中方的许多技术人员、现场主管，甚至中层经理不如丰田公司流水线上的一个班长水平。
1973年以前，除了在丰田公司及其供货商之外，丰田生产方式几乎不为人知。直到1973年第一次石油危机造成全球经济萧条，日本经济尤其受到了最严重冲击，日本工业陷入一片混乱，几乎所有企业都挣扎求生，日本国税局的调查员来进行税务监督，首先注意到丰田汽车公司发生亏损的时间比其他企业短，并且能快速恢复生产力。于是，日本政府主动举办丰田生产方式研讨会，尽管当时只了解丰田生产方式的部分诀窍而已。
1978年大野耐一撰写了《丰田生产方式》，从丰田的角度向日本介绍了丰田生产方式。
1983年作者门田安弘在美国出版《Toyota Production System》，以学者身份向美国介绍了丰田生产方式。
1990年《改变世界的机器》一书问世，正是这本书，让丰田生产方式为全世界所知。其实，即使没有这本书，丰田公司也将以其业绩在将来为世界所熟知，每年稳步的增长，使得丰田汽车公司从2008起，始逐渐取代通用汽车公司成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
尽管之后研究和学习丰田生产方式的书籍和文章汗牛充栋，但是总的来说，狭义的丰田生产方式，就是只在需要的时间只生产需要数量的需要的产品，可以看作一种比MRP生产系统先进的生产计划和物料控制系统，它的目的以就是完成订单必去的盈利。而广义的丰田生产方式，加上了很多包括并且不止于前面所介绍的思想、工具和方法而形成的一个复杂的体系，甚至其中有一些不是丰田公司首创或者发明。如果不能审慎的区别，将迷失实施丰田生产方式的重点，陷于对流行的追逐和对工具的模仿。
丰田生产方式有别于企业管理思想，并不是类似科学家或者学者的“研究成果”，自然也没有所谓还原主义的痕迹，在方向决策上甚至毫无理性研究可言，在丰田发展的初期，经历过两次濒临破产的危机。看丰田生产方式的历史，多有如此感性的言论左右着事情的关键进展。整个丰田生产方式，也不是经过规划系统，而是经年累月的摸索，慢慢搭建起来的厚积薄发的一个体系。
曾经有日本公司的工作的朋友讲起这样的故事，说是一群外国人到丰田汽车公司参观，里面的陪同人员告诉参观者：“你们想要看，可以尽管看；想要问，可以尽管问；可以有些东西你们还是带不走的。”尽管这个故事我一直没有求证到是否属实，但是想要讲的道理是正确的。
丰田汽车公司能够成功，既有着前面提到的思想和方法的原因，还有着它自身特殊的原因，它的生产体系，也不是一夜之间建立起来的，即使日本企业模仿起来也很困难，更何况脱离了日本文化和经济土壤的国外企业。日本财阀的存在，使得日本企业的供应链整合比起别的国家更有优势，比如丰田汽车，下辖300多家企业，其中世界500强企业5家，包含了丰田汽车、丰田通商，爱信精机，日本电装……这些世界一流的公司，形成了从原料开采到，汽车设备制造，研发，组装、保险、售后市场……整个的汽车产业链，中间没有一丝裂缝。
当今世界的市场竞争，早已不再是“一间企业和另一间企业”的竞争，而是“一条供应链和另一条供应链”之间的竞争，如今还在谈论丰田车间里面曾经发生的故事，似乎已经抓不住重点。从十几年前到现在都是学习丰田生产方式的声音，又有几人认真研究过丰田汽车公司在市场和研发技术领域的表现。
不要忘记，在1973年第一次石油危机之后，石油价格从每桶3美元骤涨到了11美元，美国政府制定了对未来此类恶性事件的预防措施，一方面储备原油，另一方面制定更加严格的燃油经济性标准。而这个标准对于美国汽车行业来说就是噩梦，除了以丰田汽车为代表的日本企业当时独有的小型车系列早已符合新的标准，美国无论是通用、福特还是克莱斯勒都还在标准之外，除了投入巨大的研发资金开发出不甚满意的产品，也别无选择。
如果看乔布斯的传记可以让人成为乔布斯的话，看丰田生产方式的书籍理应让企业成为丰田。拨开迷雾，然后抽丝剥茧，通过学习某种学习的手段，研究某种研究的思路，也许我们从任何成功经验中能够看到的只有科学的方法，严谨的态度和进取的心。
本人在早年间看《红楼梦》， 读到邓云乡教授写的《红楼梦导读》，其中提到他对于现代人企图续写红楼梦这件事情的看法：“至于高鹗以后的人，就不要再犯傻劲了。高鹗代替不了曹雪芹，你怎么行呢？你还是用自己的思想、经历、情感和才华写自己的梦吧！”
作者：周诗勇（企业精益咨询顾问）
来源：盖特汽车网
