流程不完善，使很多劳动力就像陷入了密室，付出了却再也不见踪影。
沃尔沃将项目管理应用于近乎真实的汽车研发项目，重新梳理流程，让每个岗位都职责明确，每次付出都有据可查。
总部在瑞典的沃尔沃汽车公司面向全球消费者设计并制造各种家用轿车、商用货车及其他特种车辆。这家拥有2.5万多名员工的厂商每年大约制造40万辆汽车，产品行销全球100多个国家。
由于该公司经营活动很大程度上以项目为核心开展，因此，沃尔沃公司认为，针对每个车辆制造项目实施高效管理具有至高无上的重要性。近几年，该公司现有工具组合已无法达到跨企业沟通所必需具备的集成化水平，沃尔沃汽车公司决心寻找一种更加有效的项目规划手段。
启动概念性调研
Camako公司向沃尔沃汽车公司展示了Microsoft Office Project 2002 Professional。这次演示激发了沃尔沃公司对Microsoft Office企业项目管理（EPM）解决方案及其集成规划特性开展调研的兴趣。“在演示中看到的效果使我们想深入了解Microsoft Office企业项目管理解决方案。”沃尔沃汽车公司时间与资源规划流程主管Alf Carlson谈道。他希望建立起有助于增强公司整体规划方法连贯性的体系结构，从高层管理者渐次深入到团队具体成员。
于是，沃尔沃公司启动概念性调研（即在测试系统中使用概念数据并衡量系统表现），以判断EPM解决方案能否为公司的工作流程提供支持。调研有双重目的：首先，沃尔沃公司需要确定如何改进项目时间计划、报告与记分卡等工具在车辆研发项目中的运用方式；其次，沃尔沃公司希望了解EPM解决方案与上述工具配合使用后支持现有及所需方法的能力。
通过作业环境收集信息
Camako公司协助沃尔沃公司进行调研，组建12个彼此关联的系列作业环境，有来自不同工作岗位的40至50名员工参与。调研内容包括将EPM解决方案应用于模拟的汽车研发项目，并由此生成仿真研发数据，进而使沃尔沃公司深入了解EPM解决方案及其功能特性。每个作业环境均设不同主题，涉及从计划与协作到风险管理与报告等经营环节。作业环境分别针对沃尔沃公司经营、技术和项目管理部门的人员设计，以确保公司收集到来自各个岗位的信息资料。
每个作业环境的第一个组成部分是向有关用户了解其所属业务流程和领域存在的改进空间。“我们在上午听取沃尔沃员工讲述当前工作方式、目前所从事的工作、正在使用的应用程序组合以及这些应用程序能否满足项目规划需求。”Camako公司项目顾问谈道：“接着，我们向大家展示Microsoft企业项目管理解决方案满足上述需求的能力。而每天下午则专门展示EPM系统如何满足当天上午谈及的实际应用需要。”
在每个作业环境结束前，沃尔沃和Camako公司有关人员将围绕EPM解决方案的众多定制化方法展开研讨，以发现与沃尔沃公司经营业务的最佳契合点。他们还向用户展现项目视图的分类与可视化操作方法、数据表修改方法和多种报告运行方法等实用技能。考虑到用户反馈只有在具有用户已知数据的仿真情境下才较为精确，沃尔沃公司和Camako公司在概念性调研中运用真实的项目数据。
沃尔沃和Camako公司根据每个作业环境的具体人员情况，鼓励他们亲身体验EPM解决方案。鉴于概念性验证专用系统被构建成一个完全隔绝于沃尔沃公司常规网络环境的独立局域网，因此，测试活动十分安全。某些用户甚至将自己的便携式PC与测试系统集线器连接，并使用Camako公司提供的Microsoft Windows Terminal Services账户登录局域网。
精确调节
每个作业环境结束后，Camako公司会与两位沃尔沃公司项目负责人交谈，听取和评估参与人员的反馈信息，并改进下一个作业环境所使用的方法。
沃尔沃公司为开展概念性调研活动专门搭建了一个工作间，并安装了一个包含10台客户端计算机和1部服务器的局域网。这个局域网配备了Microsoft Office企业项目管理解决方案的初始安装实例。鉴于沃尔沃公司已经使用了Microsoft Office Excel，调研团队还对Microsoft Office Professional Edition 2003执行电子表格数据导入导出任务的能力进行测试。概念性调研活动还运用了Microsoft Windows Server 2003操作系统、Windows SharePoint Services、Windows XP Professional操作系统和SQL Server 2000。为了不影响沃尔沃公司目前使用的“福特全球客户端”网络环境，EPM解决方案初始设置还运用了Terminal Services（终端服务）技术。此外，沃尔沃公司专门指定两名员工在为期6至7周的调研项目中每天至少用一半时间配合参与不同作业环境的其他40到50名内部员工开展验证活动。
“我们对Microsoft Office企业项目管理解决方案的可行性和功能特性进行调研，重点关注时间计划与进程管理功能。”Carlson谈道：“我们需要借助作业环境整合用户关于潜在业务流程的反馈意见，并了解用户需求与解决方案特性之间的差距。”沃尔沃公司在各个作业环境测试过程中，针对EPM解决方案的时间计划编制与管理和项目状态跟踪功能进行评估，还对可从企业内部多种系统中检索数据的记分卡功能给予关注。最后，公司审视了资源规划和故障与文档管理等附加功能。
在为期6周的作业环境验证过程中，沃尔沃公司为大约50名参与人员举办了两次展示研讨会。这两次研讨会为大家揭示了概念性测试所取得的结果。“这个系统使我们得以在规划层次之间确保信息资料安全。” 沃尔沃汽车公司研发机构项目规划主管Bertil Berntsson指出：“同我们目前所使用的系统相比，它能以一种更趋于优化的方式令项目报告达到一个更加理想的平衡点。”
沃尔沃公司开展的调研活动取得了符合企业自身特色的EPM解决方案验证数据，形成了内容翔实的调研报告，以便公司决策者判断是否继续进行更趋细化的系统测试。“概念性调研所取得的一项成果，为确立有关项目管理工具的商业决策奠定了坚实基础。”Carlson指出。另外，沃尔沃和Camako公司在概念性调研过程中，围绕多种设置与方案的评估工作形成了良好的协作关系。
对沃尔沃公司来说，概念性调研活动的一大收益就是掌握了如何面向本公司众多用户提高规划信息能见度。
专家题外话
调整阶段的整体策略
北京大学软件与微电子学院继续教育部 蒋昕炜
在开始阶段的混乱逐渐改善后，就进入了项目化的调整阶段。这一阶段管理层的主要目标强调跟踪与监控、制定规则与标准、多项目间的协调及部门间的有效沟通。
1．跟踪与监控
在这一阶段，管理层应强调项目基线的重要性，鼓励对项目重要指标（进度、成本、范围）的监控，并严格控制项目状态与基线间的偏差。这里应该特别强化的是“基线意识”，强调变更流程的重要性，对变更进行严格控制。对于已经发生的变更要找出根源，进而对计划、流程进行改进，逐步建立起“回报周期”，以使项目经理和公司管理层可以有效地获得项目的状态更新，并以此对项目进行控制。
2．制定规则与标准
在这一阶段应当逐步建立起标准的项目管理工作流程和相应的基础设施，包括IT环境、企业知识库等。对于单项目管理、多项目协调、汇报周期、资源申请、仲裁流程、变更控制等一系列环节，都应该建立标准的管理规范和工作流程。这一流程的建立应该在宏观上完全符合项目管理的知识体系，但在操作层面上，则应该充分考虑到企业的管理实践和运行现状，逐步地、分阶段地达到这一目的。
3．多项目的协调
在调整阶段，管理层开始有意识地开始多项目间的优化与协调，主要在资源的配置、资金的分配上，按项目组合管理的理论，使项目的组合和资源划分反映企业的整体战略目标。这一过程应该尽可能变成一个量化的、可衡量的过程。通过一个整个管理层认可的权值对项目的重要性、优先级、紧迫性进行划分，以使资源得到更合理的使用。同时，对于相互间有关联的项目，注重协调与沟通机制的建立，以使宏观的规划与协调更加合理与优化。
4．部门间的沟通
逐步建立起有效的沟通机制，使得项目团队与职能部门之间，部门与部门之间，以及项目与管理层之间的沟通与协调制度化、流程化。这是整个项目管理机制的一个重要组成部分。资源的协调、风险的监控以及团队的建设都要依靠这一机制得以实现。
