信息化实现东风汽车客户定单日排产

一、企业简介

    东风汽车股份有限公司（沪市股票代码600006，英文简称DFAC）是由东风汽车公司独家发起，采取公开募集方式于1999年7月15日创立。“东风汽车”股票于1999年7月27日在上海证券交易所上市交易，主营业务是汽车事业和动力总成事业，包括轻型载货车、工程车、轻型客车、客车底盘、皮卡、SUV、MPV、CDV等全系列轻型商用车，是中国目前最大的轻型商用车制造商。

    经过公司1.6万员工共同努力，通过不断进行经营调整，取得了明显的成果，继续在行业排名第二，年销售额为240亿元。面对2015和2016，东风汽车不但在2015年实现国Ⅳ产品全面生产制造，轻卡产品盈利2个多亿，还在2015年7月完成国Ⅴ产品试制和装配，并将于2016年1月正式推出国Ⅴ轻卡上市。

 
图1 东风汽车股份有限公司

二、企业信息化应用总体现状

    随着东风汽车业务的发展和调整，信息化建设也随之做出调整，秉承公司信息化建设原则“信息服务于业务”，面对“两化融合”的趋势，信息系统部提出了公司“十二五信息规划”，在公司“提升营销力”、“提升商品力”、“提升生产力”和“提升管理力”等方面完成了相应的信息系统建设：

 
图2 东风汽车信息系统架构

    目前，信息系统建设方面已构建公司层面的“五统一”的核心架构，即统一产品数据管理、统一采购及供应商管理、统一计划管理、统一生产组织模式和统一营销及服务体系，具体应用系统包括DFA-BOM、DFA-E3S、DFA-SCF、DFA-MES和DFA-SAP。这些系统在不同领域取得卓越成效：

    第一，研发领通过BOM和PDM等系统的应用，先后制定了8个标准，建立公司统一产品、零部件及供应商等多项管理标准；将多套BOM管理状态统一到唯一化数据来源，提高各业务领域数据、成本等信息处理准确率。从BOM系统上线以来为公司创造直接利润高达5000多万元；

    第二，SCM领域通过推进计划体系、计划联动和一体化、MRP重构和采购降成本管理等业务改善和系统实施，建立了符合DFAC的产销衔接模式、计划排产模型、MRP算法和物流调达平台，缩短了订单答复周期、提高了订单比例、缩短了订单交付周期、降低了供应链物流成本和零部件库存，初步估计直接经济效果为1个多亿；

    第三，生产过程通过MES系统的实现，将生产制造过程的“黑匣子”打开了，实现了生产制造过程透明化管理、生产过程跟踪、按序的物流配送和制造成本精细化，提高了工厂生产顺序遵守率（95%以上）和时间遵守率（98%），为公司“打造透明化、数字化管理的轻型商用车工厂”提供有力支持。前后为工厂降低单车制造成本高达500元/台。

三、参评信息化项目详细情况介绍

    1.项目背景介绍

    在完成2013年公司高层决策推进公司级改善课题：“缩短CToC（Customer To Custtomer）交付周期”（15天）后，于2014年7月公司“C-C”指导委员会会议上提出实现“客户定单日排产”，进一步缩短定单交付周期，加强产销协作，提升公司对市场需求的快速反应能力，提高客户满意度和体验。

    公司在实现价值链（销售-生产-制造-采购-运输）缩短“订单交付周期”基础上，进一步提出以下几方面提升：1）提升用户满意度，改善产销衔接；2）提升生产计划编排能力，优化生产制造业务，实现均衡生产；3）提升零部件供应能力，实现同步供货，其中实现“客户定单日排产”尤为关键。

    通过对价值链运用道程表方法分析，产销衔接改善空间很大，如图3所示：

 
图3 周计划模型

    问题:

    计划冻结周期（或锁定周期）过长，9-11日；

    不能及时响应客户定单，需要等待，无端延长交付周期。

    2.项目目标与实施原则

    项目目标：缩短客户订单等待时间，实现“定单日排产”。

    针对上述问题，项目组利用V-UP方式、道程表工具对业务环节进行细化分析，提出销售订单分类管理、产销衔接流程优化、计划体系变革、MRP优化、物流调达方式改善等子课题，同时在实现过程严格按“统一思想”、“公司利益高于一切”、“上游为下游服务、下游对上游提要求”等原则来设计业务顶层构架。

    在项目实现过程中按“基本构想”、“基本设计”、“外部设计”、“内部设计”、“编码测试”、“业务测试”和“上线准备”等7阶段进行管理，业务与信息化人员联动，对其中产生的问题采购V-UP方式研讨，按课题化管理，实行课题负责制。

    3.项目实施与应用情况详细介绍

    项目实施实行双线管理，即业务与IT两条线，其中业务方案、业务构想、业务蓝图、系统方案和系统设计等由业务经理和IT经理共同决策。

    1）业务规划

    业务顶层构想：通过创新思维和V-UP方式，业务关键人员和IT人员共同讨论、分析和设计业务顶层构想：1）销售订单分类管理，对销售需求分类，建立订单分类标准、优化订单确认业务流程，实现ABC订单管理；2）构建“N+X”日排产计划体系，实现每日排产，缩短定单等待周期；3）整车计划与自制总成计划一体化管理，实现计划“一体化”分解；4）优化MRP算法，通过不同采购策略和采购路径，实现每日RUN-MRP；5）建立采购订单指示到货，主机厂与供应商联动；

    业务功能：根据顶层设计要求，项目提出必须达成的业务功能：销售订单分类、产销衔接提前、计划模型（NO.4计划）、联动计划编制和分解、资源平衡（零部件、产能、供货能力等）、采购策略模型、MRP分级算法、供应商协同管理、纳入指示管理、物流路径等。

    2）IT规划

    应用系统规划：从业务规划和功能要求分析，本项目将涉及营销领域、SCM领域、研发领域和生产制造领域等多个领域，同时业务要求从“营销-供应链管理-生产制造-产品交付”和“商品企划-产品研发-生产制造”两条线来考虑，其特点：（1）业务链长，关联系统多、系统边界划分难；（2）业务流程复杂，系统功能复杂、系统接口复杂。

    因此，项目在规划期间充分考虑到系统的复杂性，将对E3S营销系统、SCF供应链协同、BOM研发产品数据管理等3个应用系统进行分析，对部分系统功能和边界进行重构，并增加了很多系统功能，具体如图4：

 
图4 日排产应用系统规划

    系统与业务方案：根据公司要求和业务事业计划，将对研发、采购、供应链管理和营销管理等业务集团化管理，工厂等单位作为“生产制造单元”化，因此系统设计需满足集团化管理，同时必须考虑业务的改善空间。如图5所示：

 
图5  定单日排产

    3）项目难点

    业务构想：由于项目涉及公司未来“营销-生产”模式，在业务构想阶段项目花了3个月时间，项目业务经理前后组织多次研讨会议，其中利用日产管理方法V-UP、道程表和SAP创新思维等工具，邀请业务骨干、业务领导和外部业务与IT专家共同对业务顶层构想进行讨论和评审，最终确定方案。

    NO.4日排产模型：NO.4日排产计划涉及到价值链方方面面，尤其是业务规则、业务逻辑和业务管理水平上能否达成，因此在设计NO.4计划模型时，提出一个“N+X”计划方案，其中“N”表示第N日，作为日排产起点，“X”表示NO.4计划的锁定天数，如X=5，即表示每日计划排产为5天锁定，第6天可以修改计划，如图6所示：

 
图6 日排产模型

    4. 效益分析

    此项目成功实施后，给公司带来了显著的效益，主要表现如下：

    1）直接显性效益

    提高了客户满意度，提升销量和利润

    ①客户定单比率：40%-->92%

    ②销量（轻卡）：8万多；

    ③利润（轻卡）：亏损—>盈利1.2亿元。

    降低月商品车库存，加速资金周转

 
表1

    2）间接隐性效益

 
图7 间接隐形效益

    3)获奖情况