长安汽车：以创新锻造长远

 

    长安汽车股份有限公司（以下简称“长安汽车”）是中国汽车四大集团阵营企业、最大的中国品牌汽车企业，也是唯一一家中国品牌汽车产销累计突破1000万辆的车企，是中国汽车品牌的领导者。长安汽车拥有153年历史底蕴，32年造车经验积累。目前，拥有全球11个生产基地、31个整车及发动机工厂，年产销汽车290万辆，资产1281亿元，员工8万人。
 

 
 

图1 长安汽车股份有限公司

 

    长安汽车坚持科技创新，打造中国最强大且持续领先的研发能力。公司秉承“美誉天下、创造价值”的品牌理念，成功推出CS系列、睿骋系列、逸动系列、悦翔系列、欧诺、欧力威、欧尚等一系列经典产品，产品质量完全达到合资产品水平。长安CS75以59高分获得C-NCAP五星评级，成为中国汽车最安全的车型之一。

 

    长安汽车坚持“节能环保、科技智能”的理念，大力发展新能源汽车和智能汽车，当前已掌握全速自适应巡航、车道保持、全自动泊车等智能驾驶核心技术。2015 年，长安汽车累计销量达277.7 万辆，同比增长达9.1%；长安品牌汽车销售153.8 万辆，同比增长11.3%；长安品牌乘用车销量达100.7 万辆，同比增长30.9%，名列自主品牌乘用车第一。

 

 

 

    新一轮科技革命和产业变革正在孕育兴起，全球科技创新呈现出新的发展态势和特征，以大数据、互联网为代表的信息技术正无孔不入地融入制造业，对制造业的传统发展模式产生了巨大冲击。为此，国家从战略视角提出 “信息化和工业化深度融合”（两化融合），国家“十二五”规划指出：“全面提高信息化水平，推动信息化和工业化深度融合，加快经济社会各领域信息化。使信息化条件下全球产品协同开发、供应链高度协同等成为促进产业自主创新能力提升的驱动力。”

 

    长安汽车作为国家级两化深度融合示范企业，根据自身企业情况，制定了打通研发、标准生产、创新营销的2025信息化发展规划目标，要实现这一目标，需要企业在信息化集成应用、协同应用新技术、协同新模式和标准等领域加大技术研究和应用，利用信息化手段提高企业管理水平提升企业运营效率。

 

 

    进入工业4.0时代，以移动互联网、社交网络、云计算、大数据为特征的第三代信息技术架构蓬勃发展。传统制造企业向智能化生产的转型是普遍趋势，而非个别产品。整个制造业的互联网化会刺激柔性生产系统的需求，增加对自动化系统、智能化生产设备的应用，使行业“蛋糕更大”。

 

     以机器人、智能数控机床为代表的智能工厂不仅可以抵消劳动力成本上升带来的劣势，还可以通过更好地接入互联网而大幅提高生产效率。在互联网时代，所有的市场需求都将数据化、在线化，并通过云端处理和决策，并最终由智慧工厂里的自动化设备、智能装备来实现。在这个过程中，机器人、智能数控机床等可以更好地响应市场需求，产生更大的经济效益。

 

    总而言之，整个信息化技术的互联网化、智能化、虚拟化发展，长安汽车必须主动拥抱这些新技术，并积极在企业实际运营中应用和推广，才能跟随行业发展的大势，推进企业向智能制造转型。

 

 

    近年来，长安汽车发展突飞猛进，产销规模不断扩大，逐步形成“多品牌、多产业、多品种、多基地”的汽车制造企业集团。

 

    从集团管控看，长安汽车面临着各成员企业利益诉求不统一、业务模式不统一、绩效评价不统一等问题。部分成员企业管理基础落后，难以完成公司下达的业绩目标；部分成员企业为了完成短期的利益，忽略企业长期的能力培养；还有部分成员企业间指标的计算口径和方法各异，很难进行科学评价和横向对比。诸如此类的问题层出不穷，资源浪费、成本增加以及效率低下等弊端日益显现，企业总体战略目标难以有效贯彻落实。

 

    从管理体系看，面临着多体系并存、制度规范散乱等问题，每一项外部体系认证都要单独建一套管理文件应对。一方面执行者面对各种体系认证要求，疲于应付各种文件的编写，最终束之高阁；另一方面各种体系所涵盖的管理要求未经梳理就下放到基层，标准和执行“两张皮”的问题日益突出，各类体系逐步丧失了对公司日常运行的指导意义和规范作用。

 

    从作业执行来看，长安汽车面临着各基地建设发展因地区环境不同、风谷习惯、时差、当地政策法规差异、业务模式不统一、绩效评价不统一等问题。作为标准体系的重要支撑--信息管理体系非常必要，构建标准工厂信息化体系，共享核心数据，统一管理模式，规范管理秩序，运用标准化、模块化的管理思路以信息化为核心武器进行快速复制、远程投放，实现对同类型业务的统一规划、统一操作、统一评价，无疑是提升长安汽车整体管理水平，支撑长安汽车快速发展的重中之重。

 

 

    以客户为导向，以效率效益倍增为目标，坚持工业化和信息化深度融合；秉持“双引擎、双驱动”理念，充分发挥“IT是手段、IT是产品、IT是产业”的作用；持续打造标准化、专业化、一体化和创新化的信息化管理平台；着力建设数字化生产基地，研发、制造高品质智慧产品；多渠道整合延伸产业链，提升全价值链运营效率；深入推进运营模式、管理模式和商业模式的创新；实现从制造型向制造服务型的跨越转变，努力打造世界一流的汽车企业。主要举措如下：

 

 

    长安汽车以统一为核心，按照简明、有效、合规的原则，在各业务领域建立起包含业务评估标准、业务操作规范、精益管理工具等在内的标准管理体系。“简明”要求管理标准结构清晰、职责明确、文字简约；“有效”要求管理标准清晰定义工作步骤、标准、质量并形成PDCA；“合规”要求管理标准必须符合国家法律法规和行业标准要求。

 

    针对层级不同、范围各异的规章、制度、规范和手册等文体并存的现状，长安汽车依据已建立起的业务框架，基于各层级使用者不同的立场和需求，充分借鉴福特汽车管理体系结构，以应用为导向、“自我修复”为目标，对管理标准的文件体系实施再造（见图2）。一方面，该框架从结构上实现从评估到执行、从非结构到结构化的自我修复循环；另一方面，长安汽车设计出一套统一的文件模板，以求用最匹配的展现方式将管理要求层层落地，精准体现管理本质。
 

 
 

图2  长安汽车标准化管理体系架构

 

    长安汽车打破原有以职能职责为核心的思维方式，以流程视角重新对企业运行逻辑进行了全面审视。共搜集、整理和分析近2800份各类现行管理规章制度，从汽车行业价值链出发，分战略、运营、支撑三个层面，遵循MECE（相互独立、完全穷尽）原则将公司各项业务进行重新分类，形成了长安汽车标准化管理的总框架（见图3）。并在此基础之上深入分析各业务运行逻辑，结合标杆企业实践逐层分解，将每个业务领域内的子流程重新归纳整理，运用流程清单（以物流领域为例，见表1）统一展现，最终形成了一套完整的以流程为主线的业务框架，共计25个业务领域、599个子流程。
 

 
 

图3 长安汽车标准化管理总框架
 

 
 

表1 物流管理业务领域流程清单示例

 

 

    长安汽车坚持所有的业务流程检核都是从顾客需求端出发，到满足顾客需求端去。承载业务的流程提供端到端服务，端到端的输入端是顾客，输出端也是顾客。建立端到端流程顶层架构，主要包括三大类流程，价值类流程：为完成对客户的价值交付所需的业务活动,并向其它流程提出需求；驱动类流程：响应客户价值创造流程的需求，用以支撑价值创造流程的价值实现；支撑类流程：公司支撑性的流程，为使整个公司能够持续高效,低风险运作而存在。

 

    以客户为导向，聚焦产品研发流程、订单到交付流程、客户关系管理流程、全面质量管理流程四大直接面向客户的价值类流程以及价值链下游的供应商关系管理流程为代表的的驱动类流程，建立矩阵式团队组织，大力开展面向外部顾客的端到端流程建设。
 

 
 

图3  端到端流程顶层架构图

 

    以订单到交付流程（OTD）为例，将管理精度细化到每一辆车，以精准需求和准时交付为前提，同步拉动订单、计划、生产、销售物流、资金工作的开展，从而不断促进过程协同、效率提升和成本优化。2013年至2015年期间，从提出订单需求到车辆交付至经销商的周期同比缩短10.8天，同时，特殊订单和经销商的补货提前期缩短了60%，交货可靠性大大改善，按承诺日期交货率可达90%，降低成本16亿余元。

 

 

    全球协同研发体系在国内汽车行业独树一帜，意大利中心负责造型设计，日本中心负责内饰和精制工艺，英国中心负责动力总成技术，美国中心负责底盘技术，重庆总部作为自主研发管理核心，负责整车、整机集成匹配。各中心通过以CAD/CAE/CAM/PDM技术为核心的数字化设计开发平台全球协同设计平台，实现造型、工程化设计、CAE分析、试验验证等24小时不间断开发和远程协作。

 

    （1）全面推行在线协同设计，优化PDM系统应用

 

    全面升级和优化PDM（产品数据管理）系统，不断提高系统稳定性和兼容性，系统整体性能提升了2倍以上。全面推广应用在线开发机制，实现有效、及时的在线协同，全面对产品数据进行快速、安全、可控的管理，保证实时获取最新数据。同时，建立基于PDM系统的轻量化DMU系统，实现全员参与三维设计。
 

 
 

图4 全球多地实时协同

 

    （2）完成高性能计算系统扩容，提升分析仿真能力

 

    完成高性能计算HPC集群系统扩容，计算能力提升一倍，达到10.9Tflops，建立Flash System存储系统，解决I/O性能瓶颈，提升计算性能，通过系统化，大幅提升高性能计算系统应用水平，并推广到异地分支机构进行应用，三年高性能计算系统支持CAE任务数量增长近7倍，大幅降低平均等待时间，支持CAE增加到13种。有力提升了整车、系统级CAE工程分析仿真能力，减少了物理样车试验验证次数，降低了开发成本，提升了研发效率。

 

    （3）推进应用系统二次开发，深化研发数字化技术

 

    通过二次开发，建立了车身特征开发模板，提升设计效率，沉淀设计方法；建立设计成本管控系统（DCCS），实现技术成本测算及管控经验模型快速重用；开发试验管理系统，纳入基于CA-TVS新试验标准体系的管控，实现试验过程的全方位管控，提升试验能力及资源利用最大化。实现“VOC数据库”、“备件管理系统”、“电脑耗材管理系统”等信息系统，有力支持产品研发过程管理。

 

    （4）建立数字化工厂系统，实现三维工艺规划与仿真

 

    建立数字化工厂平台系统，建立3D数字化工厂规划平台，实现产品—工艺—制造的有效贯通；将数字化工作流程融入到CA-PDS流程和生产线建设流程中，开启工艺设计3D新模式；建立工艺资源库及相关标准，通过工艺知识的积累及传承，实现标准化工厂的建设；鱼嘴二期焊接线首次实现与生产线供应商3D协同设计，提升工作效率及规划方案的准确性；对乘用车建设项目生产线方案进行虚拟验证，有效指导方案设计。

 

    （5）持续推进以设计导航为核心的知识管理平台建设

 

    基于长安汽车动力院使用Pro/E软件进行发动机设计的经验，以动力院H系列发动机为基础，建立一套发动机三维模板，包括发动机总体、缸体、缸盖、曲柄连杆机构、配气机构、前端轮系等主要分系统的三维骨架模型，以及缸体、缸盖的三维模型、模型包含最终成品模型大部分的特征，能够按照一定的范围进行自由变换、自由替换，从而提高发动机三维模型质量，缩短模型建模周期，缩短设计变更中模型的修改时间，规范所有设计师的设计方法，进一步提升发动机的研发水平。

 

 

    围绕订单到交付的端到端流程，拉通订单、计划、制造（供应链）、物流和交付五大环节，按照总部管控、工厂执行二层架构，聚焦标准化工厂信息化建设与快速复制，着力夯实数字化制造。

 

    （1）建设长安订单交付预警系统，总览OTD全局

 

    围绕订单、计划、制造（供应链）、物流和交付五大环节的业务流程、数据信息的透明，建设订单交付预警系统，实现订单与计划的匹配、订单执行的跟踪与进度预警管理；改变业务模式，实现财务开票与订单处理并行，提升业务效率37%；2015年OTD时长降低2.5天，支撑业务降低库存资金3.5亿元，自主开发的长安订单交付预警系统获得国家软件著作权登记认可。
 

 

图5 标准生产架构图

 

    （2）聚焦标准工厂信息化建设，实现快速投放与复制

 

    管理先行，围绕“人机料法环”五大要素，搭建以生产资源计划管理系统（ERP）、生产执行管理系统（MES）和质量管理系统（MQS）为核心的工厂信息化标准。选择一个工厂进行系统验证性建设，然后向其他基地工厂快速推广，效果明显。以北京长安为例，MES上线后，日次计划达成率提升30%，制造效率提升80.7％，工厂综合DTD交付周期提升61.5%。

 

 

    以客户为导向，应用移动互联和数据技术，提升品牌传播、客户经营、销售及服务能力，实现营销创新。

 

    （1）以客户为中心，快速推进客户关系管理（CRM）

 

    从客户信息、客户研究、营销传播、客户体验、渠道协同、内部整合六大方面构建客户管理体系，建立长安汽车客户信息模型，逐步完善的客户360°视图，聚焦客户主数据、会员管理、营销活动管理、销售线索管理、客户服务管理和商务智能六大功能建设客户关系管理系统，实现客户的全生命周期管理和营销效率提升，其中线索成交率自主乘用车提升了328% ，商用车提升了80%。
 

 

图6  CRM系统的功能架构图

 

    （2）贯通备件订单到交付管理流程，推进备件管理和仓储管理系统建设

 

    推进备件OTD，建设客户服务公司备件管理系统（PMS)，实现备件订单与资源匹配衔接，及时将订单信息传递至仓储终端进行货品准备与发运；构建仓储管理系统（WMS) ，涵盖实现入库作业、库内作业、出库作业、批次管理、盘存作业、运营可视化等内容，实现南京、河北备件中心库的上线运营，月出库订单总数提升13%，平均作业时间下降2%，月作业效率提高27%。

 

    （3）推进电商新兴业务，加快线上线下营销融合

 

    积极尝试应用开源技术、移动开发、大数据等技术，探索性建设长安汽车自主电商平台；积极开展淘宝、汽车之家等垂直电商的合作，开通长安汽车官方旗舰店，2015年网店销售车辆23000余台。

 

 

    长安汽车坚持“两化深度融合”理念，构建了“简明、有效、合规”的标准管理体系，推进PDS、OTD、CRM等端到端流程建设，并实现信息化基本覆盖营销服务、产品研发、制造与供应链、基础应用等核心业务领域，提升了价值链协同效率和集团化管控水平，连续5年被评为国资委登高计划A级企业，在自主品牌制造企业中名列前茅，有力地支撑了长安汽车跨越式发展。

 

    长安汽车在管理和信息化方面的创新做法，也带动了兵装集团所属企业及中国长安下属企业管理和信息化水平的进步和发展，并且对兵装集团的其它部门也具有很高的参考价值。与此同时，国务院国资委2014年3月在长安汽车召开精益管理现场会，所有152余家央企代表现场听取和观摩了长安汽车管理和信息化建设的做法和成果，获得积极的反响。

 

 

    坚持工业化和信息化深度融合，构建了企业标准化管理体系，以端到端流程推进企业从职能型向流程型管理转型；充分发挥“IT是手段、IT是产品、IT是产业”的作用，聚焦研发、制造和营销领域的信息化建设，提升全价值链运营效率，具有很强的可借鉴性和推广性。主要创新价值体现在：

 

    1、建立了一套完整的标准管理体系：基于简明、有效、合规的原则，建立了包含业务评估标准、业务操作规范、精益管理工具等在内的标准管理体系，统一管理语言，规范管理秩序，运用标准化、结构化、模块化的管理思路进行快速复制、远程投放，实现对同类型业务的统一规划、统一操作、统一评价。

 

    2、以客户为导向开展企业端到端流程管理转型：从客户开始，开展端到端核心流程建设，用客户的需求贯通业务流程打破职能式的管理方式，所有的信息流、物流和资金流都围绕着为客户提供价值的来流动，有利地促进了企业的高效运营。

 

    3、以“IT是手段、IT是产品、IT也是产业”为抓手大力推进制造型企业向智能制造转型：通过以CAD/CAE/CAM/PDM技术为核心的数字化设计开发平台全球协同设计平台，实现造型、工程化设计、CAE分析、试验验证等24小时不间断开发和远程协作，大力促进了产品开发效率提升；围绕订单到交付的业务主线，标准化工厂信息化，透明制造各个业务环节，加快业务流转；积极响应客户需求，提供高效的信息化营销服务信息化手段和工具，带给客户愉悦的消费体验。

 

 

    1、直接促进汽车销售：2015年在网络渠道销售车辆23000余台，其中自主乘用车17000余台，销售额为11亿余元。

 

    2、大力节约运营成本：2015年OTD端到端流程建设缩短时长2.5天，支撑业务降低库存资金3.5亿元；在线研发的应用和推广，长安汽车每年在产品研发运营方面节约的费用在1亿元以上；大力开展虚拟化、开源开发等技术实施自主开发，提效降本，2015年累计节创价值3700余万元。

 

    3、有效促进长安汽车品牌形象：作为美国MTC唯一的中国伙伴，长安汽车在国际自动驾驶研讨会2015年年会上进行了技术展示，受到极大关注；长安智能制造项目分别入选工信部2015 年智能制造专项项目以及“2015 年智能制造试点示范项目名单”；长安汽车顺利通过国家工信部“两化融合管理体系”评定，成为全国200家首批企业之一。