萧枭 江西昌河汽车有限责任公司 CIO

    四、近2年在企业主要推进的信息化项目

    1.按两化融合标准部署智能工厂建设项目

    2015年，昌河汽车结合洪源新基地建设，按“两化融合”标准，运用信息网络技术，在生产制造业务层面，建设生产制造执行信息化管理平台（MES），通过计划排程、ANDON、AVI、PMC、质量管理等功能模块，实现生产制造业务信息化管理；在仓储配送业务层面，建设仓储物流配送管理平台（WMS），通过出入库管理、库房与储位管理、配送拉动管理，数据分析报表等，实现仓储配送管理；在供应商物流执行层面，建设供应商物流执行平台（SRM），通过订单管理、执行跟踪、信息共享管理，实现了供应商物流的全过程可视化管理；通过MES、WMS、SRM及周边应用系统的深度集成和在汽车制造四大工艺（冲压、焊装、涂装、总装）上的信息化与智能设备的深度融合，实现了对制造资源跟踪、生产过程监控、物流、质量集成管控下信息化、柔性化的智能制造。

图3 智能化工厂应用系统集成图

    2.围绕可靠、安全推进基础保障建设项目

    在洪源基地信息化建设的同时，进行了电子信息机房、网络、虚拟化、信息安全等建设。其中电子信息机房按照《电子信息系统机房设计规范》中的B级标准建造；网络基础建设以标准化、模块化、集成化、高效化为设计原则，总体采用三层网络结构，核心层采用双机部署，有效保障网络运行的可靠性和连续性，同时划分为办公网、生产网及安防网三个子网络，彼此之间通过防火墙互联互通，支撑起整个网络的流畅运行；采用虚拟化技术，满足信息化系统的需求，同时提高运营效率，减少硬件投资，降低能耗；信息安全建设采用防火墙和IPS相结合的方式来搭建一个安全的网络环境，包括内部办公网络和生产网；上网内容管理和负载均衡的建设，提高了带宽利用率、优化了网络性能、规范了上网行为。

    3.聚焦集成高效实施核心业务系统升级优化项目

    为了充分利用集团研发资源，成功实施了分卷式PDM系统项目，实现了产品研发与集团的协同设计和资源共享，降低了研发成本，提高了研发效率；为了实现集团的协同办公，进一步规范管理，优化流程，提高办公效率，实施了昌河汽车的OA系统升级和移动办公部署。

    4.运用“互联网+”思维搭建销售业务信息化体系

    2015年，完成了18家奔驰店ERP系统的上线，实现了与鹏龙行本部ERP的互联互通。规范了经销店业务流程，提高了经销店核算细化程度和客户服务能力。利用微信，开通微信服务平台，支持车主在线预约、在线支付、在线查询。通过微信平台与内部ERP系统集成，初步实现O2O营销，对各种业务进行预约、查询、下单、监控、支付、评估等。

    2016年，昌河汽车按照“互联网+销售”的模式，升级换代DMS系统，实现了与呼叫中心、账务系统等业务链的垂直集成；开设了昌河汽车淘宝天猫专卖店；在爱卡等汽车门户网站开设了昌河汽车网店，利用多种方式进行网上营销；为更好的服务销售，正在开展DMSAPP的开发。

    五、个人在两化融合工作中的体会或观点

    两化融合是我国在新形势下着眼未来提出的国家战略，是实现从制造大国迈向制造强国、实现中国梦的必由之路。制造型企业只有在“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的指引下，顺应新的技术浪潮，把握新的历史机遇，拥抱变革，不断创新，才能走出一条可持续、健康发展之路。在昌河汽车开展的两化融合工作实践中有以下几点体会：

    1.两化融合要成为企业的内生需求和发展动力

    两化融合要围绕企业发展的自身愿望，解决企业业务与管理的痛点，提升企业的运营效率和质量，不断增强企业的适应力和竞争力，使两化融合工作成为企业的普遍共识、成为企业的发展动力。

    2.两化融合要立足当前、整体策划，循序渐进推进

    “凡事豫则立，不豫则废”，企业既要对标行业，更要结合自身信息化现状、财力状况，精心策划两化融合的中长期规划和近期安排。企业应对两化融合工作的长期性、艰巨性有充分认识，不可能一蹴而就跨入两化融合的卓越阶段，要尊重科学规律，扎扎实实从单项应用起步，夯实基础，以点带面，再逐步延伸到局部集成应用、综合集成应用，最终达到企业协同与创新。通过不断实现两化融合阶段目标、巩固阶段成果，保障企业每一阶段投入产出的最大化和应用效果的最大化。

    3.做好两化融合工作的人力资源队伍建设

    企业两化融合的成功与否，归根到底，关键在人，没有一支稳定的、优秀的专业队伍，两化融合工作就不可能取得实质性效果。企业在两化融合开展的过程中，要锤炼、培养、储备方方面面的人才，从制度、激励等方面构建人才保障体系，为企业践行互联网+制造、中国制造2025提供强大的智力支持，促进公司向制造服务型和创新性的企业发展。